Daniel Goleman Inteligencia Emocional
Cuando la gente se encuentra emocionalmente tensa no puede recordar, atender, aprender ni tomar decisiones
con claridad. Como dijo un empresario: «el estrés estupidiza a la gente».
Imaginemos, por otra parte, los efectos beneficiosos del dominio de las habilidades emocionales
fundamentales (ser capaces de sintonizar con los sentimientos de las personas que nos rodean, poder
manejar los desacuerdos antes de que se conviertan en abismos insalvables, tener la capacidad de entrar en
el estado de «flujo» mientras trabajamos, etcétera). El liderazgo no tiene que ver con el control de los demás
sino con el arte de persuadirles para colaborar en la construcción de un objetivo común. Y, en lo que respecta
a nuestro propio mundo interior, nada hay más esencial que poder reconocer nuestros sentimientos más
profundos y saber lo que tenemos que hacer para estar más satisfechos con nuestro trabajo.
Existen otras razones menos evidentes que reflejan los importantes cambios que están aconteciendo en
el mundo empresarial y que contribuyen a situar las aptitudes emocionales en un lugar preponderante.
Permítanme ahora destac ar tres facetas diferentes de la inteligencia emocional: la capacidad de expresar las
quejas en forma de críticas positivas, la creación de un clima que valore la diversidad y no la convierta en una
fuente de fricción y el hecho de saber establecer redes eficaces.
LA CRITICA ES NUESTRO PRIMER QUEHACER
Él era un maduro ingeniero que dirigía un proyecto de desarrollo de software y que estaba presentando
al vicepresidente de desarrollo de producto de la compañía el resultado de meses de trabajo logrado por su
equipo. Con él se hallaban el hombre y la mujer con los que había trabajado codo con codo durante tantas
semanas, orgullosos de presentar al fin el fruto de su labor.
Pero cuando el ingeniero hubo terminado su presentación, el vicepresidente le espetó irónicamente:
«¿Cuánto tiempo hace que han terminado la carrera? Sus especificaciones son ridículas. Ni siquiera vale la
pena echarles un vistazo».
Después de eso, el ingeniero, completamente abatido, permaneció sentado y en silencio el resto de la
reunión. Sus dos acompañantes hicieron entonces un alegato --ciertamente algo hostil-- sin orden ni
concierto en defensa de su proyecto. Finalmente, el vicepresidente recibió una llamada telefónica que puso fin
bruscamente a la reunión, dejando un poso de amargura e ira.
Durante las dos semanas siguientes el ingeniero estuvo obsesionado por los comentarios del
vicepresidente. Desalentado y deprimido, estaba convencido de que nunca más se le asignaría ningún
proyecto de importancia y, aunque estaba contento con su trabajo, llegó a pensar incluso en abandonar la
compañía.
Finalmente fue a visitar al vicepresidente y le habló de la reunión, de sus críticas y de su desánimo. Fue
entonces cuando le preguntó: «Estoy algo confundido con lo que usted trataba de hacer. No comprendo cuáles
eran sus intenciones. ¿Le importaría decirme qué era lo que pretendía?»
El vicepresidente se quedó perplejo, pues no tenía la menor idea de que sus observaciones hubieran
tenido un efecto tan devastador. De hecho, en modo alguno había desestimado el proyecto sino que, por el
contrario, opinaba que era prometedor, pero que todavía debía seguir perfeccionándose. Y lo que menos había
pretendido era herir los sentimientos de nadie. Luego, tardíamente, pidió perdón por lo ocurrido.
Éste, en realidad, es un problema de feedback, un problema de dar la información exacta necesaria
para que la otra persona siga por un determinado camino. El feedback , en su sentido original en la teoría de
sistemas, implica el intercambio de datos sobre cómo está funcionando una parte de un sistema, con la
comprensión de que todas las partes están interrelacionadas, de modo que la transformación de una parte
puede terminar afectando a la totalidad. En una empresa, todo el mundo forma parte del sistema, y el
feedback es el alma de la organización, el intercambio de información que permite que la gente sepa si está
haciendo bien su trabajo o si, por el contrario, debe mejorarlo, efectuar algunos cambios o reorientarlo por
completo. Sin feedback la gente permanece en la oscuridad y no tiene la menor idea de la forma en que debe
relacionarse con su jefe o con sus compañeros, lo que se espera de ellos y qué problemas empeorarán a
medida que pase el tiempo.
En cierto sentido, la crítica es una de las funciones más importantes de un jefe aunque es también una
de las más temidas y soslayadas. Como ocurría con el sarcástico vicepresidente del ejemplo con el que
comenzábamos esta sección, los jefes no suelen ser especialmente diestros en el arte crucial del feedback .
Y esta deficiencia tiene un coste realmente extraordinario porque, del mismo modo que la salud emocional de
una pareja depende de la forma en que expresen sus quejas, la eficacia, la satisfacción y la productividad de la
empresa dependen también de la forma en que se hable de los problemas que se presenten. En realidad, la
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